lunedì 24 novembre 2008

Innovazione: Parte 3 - Orientamento continuo

L'impresa che voglia perseguire un successo duraturo nel tempo deve riuscire a trovare continuamente il giusto bilanciamento tra i vari tipi di innovazione. Ad esempio, gli incrementi di produttività derivanti dalle nuove tecnologie sono funzione solo del grado in cui all'innovazione di tecnologia si associa quello di metodologia : senza questa ultima componente, le nuove tecnologie non producono effetti significativi sulla produttività dei processi e, più in generale, sullo sviluppo economico.

In ogni caso, l'innovazione di processo da sola non basta, sono necessarie anche strategie di business chiare e condivise, risorse umane con mentalità "pro-attiva" e competenze elevate, prodotti validi. Inoltre, nell'introdurre l'innovazione è importante fare molta attenzione a non trascurare i bisogni e le abitudini di clienti, fornitori, collaboratori per evitare disallineamenti molto pericolosi. In pratica, si deve perseguire tenacemente sia l'innovazione a 360° sia l'orientamento al Mercato (Clienti, Concorrenti, ecc.).

Per raggiungere questi obiettivi e far attecchire stabilmente nel DNA di un'impresa l'orientamento all'innovazione è necessario che nell'organizzazione, senza "grandi" discontinuità nel tempo,
  1. il clima sia positivo, pervaso da entusiasmo, cultura del rischio “calcolato” (coraggio di innovare e rischiare), spirito di gruppo (condivisione della conoscenza, collaborazione).

  2. esista la disponibilità di risorse economiche che permettano di investire concretamente in innovazione oltre alla capacità di sopportare e superare le conseguenze di eventuali errori o insuccessi.

  3. ci sia la presenza di un mix di talenti pro-attivi e creativi che siano messi in condizione di operare e creare.

  4. siano state predisposte regole di governance per favorire la convivenza tra i diversi attori (talenti, esecutori, partner esterni), per evitare i conflitti o risolverli sul nascere
    ci sia un deciso orientamento al mercato con attenzione ai clienti (o ai cittadini, nel caso dei partiti e della pubblica amministrazione) e alla concorrenza

  5. ci sia un vero "leader" che si distingue per - avere sempre la visione globale dello scenario di riferimento e il suo controllo, - percepire in anticipo l’evoluzione dei trend di mercato, - saper individuare, - scegliere e motivare collaboratori validi e pro-attivi, - saper assicurare la crescita dell’organizzazione anche dopo la sua uscita di scena.

Analizziamo in particolare due di queste condizioni: spirito di gruppo e orientamento al mercato.


Spirito di gruppo

Collaborazione reciproca e condivisione della conoscenza rappresentano un substrato fondamentale per lo sviluppo dell’innovazione. Infatti, l'innovazione è un fenomeno collettivo in cui entrano in gioco le interazioni tra le idee, la conoscenza e le esperienze di più attori. Pertanto, è fondamentale creare una cultura dell'ecosistema impresa (collaborativa a rete) caratterizzata da spirito di gruppo e prevedere regole di “governance” capaci di incentivare e favorire questo modo di lavorare.

Lo spirito di gruppo tra diversi attori (talenti, meri esecutori, partner esterni, ecc.), con differenti esperienze e livelli di competenze, è fondamentale affinché si sviluppino prima relazioni positive e collaborazione, poi quelle interazioni tra le loro idee e conoscenze da cui può nascere l’innovazione. Per superare l’individualismo e la ricerca dell’utile individuale servono delle politiche per agevolare la convivenza dei vari attori e, quindi, per favorire il coinvolgimento e il senso di appartenenza. In pratica, un modello di gestione del business: caratterizzato da: 1) approccio top-down/bottom-up; 2) riconoscimento dei meriti di chi collabora senza preconcetti; 3) incentivazione della creatività dei singoli talenti.

L'approccio top-down/bottom-up coinvolge anche i livelli operativi nelle fasi di pianificazione e gestione del business. Il Top-management comunica verso il basso le linee guida circa lo sviluppo del business e le informazioni utili disponibili (es.: dimensioni ed evoluzione del mercato, obiettivi da raggiungere, investimenti previsti, ecc.). Gli operativi, sulla base di questi input e delle informazioni in proprio possesso, elaborano il piano operativo relativo alle proprie attività, e lo trasmettono verso l’alto per l’approvazione. Si tratta di un processo tipo “loop” (circolare) che procede fino all’approvazione finale.
La collaborazione si ottiene mediante una politica di incentivazione orientata a questo obiettivo e di investimenti in tecnologie e formazione. Ad esempio, “parte variabile” della retribuzione legata non solo ai risultati di business raggiunti, ma anche al livello di collaborazione con i colleghi e alla qualità delle informazioni trasferite nella “banca della conoscenza” aziendale. Le nuove tecnologie permettono sia di controllare cosa si condivide sia di valutarne il livello di utilità (es.: quanto risulta apprezzato ed utilizzato dai colleghi). Il knowledge management (KM) si basa su strategie, tool ICT e best-practices al fine di raccogliere le informazioni e le conoscenze aziendali, omogeneizzarle e diffonderle all’interno dell’organizzazione. Il portale aziendale (enterprise portal) non va confuso con il KM anche se in una politica di gestione della conoscenza svolge un ruolo fondamentale.

Il tutto orientato a favorire:

  • coinvolgimento e responsabilizzazione anche ai livelli operativi;
  • condivisione degli obiettivi di business e della visione globale del mercato;
  • collaborazione reciproca e condivisione della conoscenza;
  • flessibilità, propensione alla sperimentazione e al cambiamento.

La conoscenza rappresenta la risorsa, anche se immateriale, di maggior valore per l’azienda. Esiste sia all’interno dell’azienda sia all’esterno (Fornitori, Canale di vendita, Utilizzatori, Concorrenti, ecc.), su diversi supporti (umano, cartaceo, digitale, ecc.), posseduta e monopolizzata da singoli individui o condivisa e a disposizione di molti. E’ necessario facilitare:

  • l’individuazione e la raccolta delle informazioni e della conoscenza esistente;
  • la creazione di nuova conoscenza;
  • la loro integrazione in un’unica “banca della conoscenza” digitale;
  • la loro gestione e condivisione.

Ai fini della “gestione della conoscenza” (Knowledge Management) l’azienda deve avere una politica di gestione delle informazioni e dei processi di diffusione. Innanzitutto, per essere sicuri dell’attendibilità e della qualità della conoscenza erogata è necessario definire il processo che la genera e i responsabili dei vari step (chi raccoglie l’esistente, chi introduce il nuovo, chi verifica l’attendibilità, chi corregge, chi approva e chi pubblica). Infine, occorre definire chi può accedere alla “banca della conoscenza” ed a quali informazioni, mediante password e livello di accesso differenziato in base al tipo di collaborazione ed all’attività svolta.


Orientamento al Mercato

L'aumento della concorrenza, conseguente al processo di globalizzazione in atto, spinge imprese le a riconsiderare le proprie strategie ed il modo di operare e gestire il business. Il cambiamento più significativo è il passaggio da un modello focalizzato unicamente sul prodotto e sulla produzione ad un modello orientato al macro-ambiente di cui fa parte l’impresa (Clienti finali ed intermedi, Fornitori, Concorrenti, Talenti, meri esecutori, ecc.). Questo modello è focalizzato sulla percezione dei trend di Mercato (domanda ed offerta: oggi e nel futuro) e sulla capacità di sviluppare relazioni, quanto più personalizzate possibile, con i propri Business Partner (Clienti, Fornitori, Collaboratori, ecc.), che siano vantaggiose per tutti.

Si tratta di un concetto pluri-dimensionale costituito sia dalla massima attenzione agli attori del business (Clienti, Fornitori, Concorrenti, Collaboratori interni ed esterni, ecc.) sia dal coordinamento inter-funzionale. Alla base vi è una cultura aziendale basata su una strategia di lungo periodo per creare relazioni soddisfacenti con Clienti, Fornitori, Collaboratori in modo integrato tra off-line ed on-line.

L’approccio operativo, parte dai fattori ambientali (economici, politici, culturali, ecc.) dei singoli mercati (geografici, merceologici, ecc.), oltre che dai Clienti, per migliorare:

  • il business ed i relativi processi;
  • le relazioni con i clienti effettivi e/o potenziali (concetto di "business partnership" e "one-to-one marketing");
  • i flussi ed i sistemi informativi (condivisione della conoscenza);
  • le abilità professionali esistenti in Azienda.

L’obiettivo è quello di orientare l’organizzazione al cliente oltre che ai fattori ambientali locali. Il cambiamento va naturalmente sviluppato “step by step” per moduli e fasi, secondo le esigenze della singola azienda. Le performance possono essere rilevate e valutate attraverso opportuni indici: importanza e profittabilità delle aree geografiche/clienti, fidelizzazione dei clienti, ecc.

Saranno necessari anche nuovi tools e competenze per il miglioramento delle prestazioni e delle relazioni sia interne che esterne. Importante è la definizione delle specifiche (struttura dati, funzionalità, outputs, ecc.) per l’evoluzione dei tradizionali sistemi informativi in "sistemi di business intelligence" (B.I.S.) orientati al cliente, all’internazionalizzazione, all’analisi competitiva, al benchmarking.

L’orientamento al Mercato richiede un approccio “pro-attivo”, basato non sull’improvvisazione ma sulla capacità di analisi e pianificazione, che si sviluppa lungo tre vettori:

  1. market intelligence: raccolta metodica di dati ed informazioni per generare conoscenza del mercato ed elaborare scenari futuri alternativi;
  2. condivisione della conoscenza: sia all’interno dell’impresa, sia all’esterno con i Business Partner;
  3. elaborazione strategie e piani operativi: valutazione delle probabilità dei singoli scenari per poi decidere e pianificare attività.

Infine, è bene notare che gli utilizzatori dell’innovazione e/o gli influenzatori nel processo di diffusione possono essere sia interni all’impresa sia esterni:

  • utilizzatori e/o influenzatori interni sono i collaboratori interni (dirigenti, quadri, ecc.), ad esempio, nel caso di “nuovi” processi aziendali, “nuovi” tool ICT, ecc.;

  • utilizzatori e/o influenzatori esterni sono fornitori, canale di vendita, clienti intermedi (es. nel caso di imprese manifatturiere: OEM, trasformatori, ecc.), clienti finali.

Pertanto, l’orientamento dovrà essere non solo verso l’esterno del micro-sistema impresa, il mercato esterno, ma anche verso l’interno dell’impresa, il mercato interno. Allo stesso modo le attività di Marketing dell’impresa dovranno essere orientate non solo al mercato esterno ma, anche, al mercato interno.

© Oscar Pallme, 2007-2008 (ultima versione: Novembre 2008)

Estratto, rielaborando, da
Mercato Innovazione Mercato: il circolo virtuoso per restare competitivi
a cura di Oscar Pallme, Assolombarda, Novembre 2007


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  • Marketing e Innovazione, due fattori critici per la competitivita’
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    My[M]arketing.Net, Dicembre 2006

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    My[M]arketing.Net, Agosto 2007

  • PMI e Innovazione: linee di sviluppo e competenze
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    Fattiperl'impresa, Mensile di informazione on line, Novembre 2006

  • La "vera" new Company
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    Management Consulting news, Ottobre 2001

  • Vantaggi e rischi dell’economia integrata
    Oscar Pallme
    Impresa & Stato (Rivista della Camera di Commercio di Milano), Settembre 2001

reperibili nella pag. web http://www.pallme.com/it_articoli.htm