Innovazione: Parte 3 - Orientamento continuo

L'impresa che voglia perseguire un successo duraturo nel tempo deve riuscire a trovare continuamente il giusto bilanciamento tra i vari tipi di innovazione. Ad esempio, gli incrementi di produttività derivanti dalle nuove tecnologie sono funzione solo del grado in cui all'innovazione di tecnologia si associa quello di metodologia : senza questa ultima componente, le nuove tecnologie non producono effetti significativi sulla produttività dei processi e, più in generale, sullo sviluppo economico.

In ogni caso, l'innovazione di processo da sola non basta, sono necessarie anche strategie di business chiare e condivise, risorse umane con mentalità "pro-attiva" e competenze elevate, prodotti validi. Inoltre, nell'introdurre l'innovazione è importante fare molta attenzione a non trascurare i bisogni e le abitudini di clienti, fornitori, collaboratori per evitare disallineamenti molto pericolosi. In pratica, si deve perseguire tenacemente sia l'innovazione a 360° sia l'orientamento al Mercato (Clienti, Concorrenti, ecc.).

Per raggiungere questi obiettivi e far attecchire stabilmente nel DNA di un'impresa l'orientamento all'innovazione è necessario che nell'organizzazione, senza "grandi" discontinuità nel tempo,

1. il clima sia positivo, pervaso da entusiasmo, cultura del rischio “calcolato” (coraggio di innovare e rischiare), spirito di gruppo (condivisione della conoscenza, collaborazione).


2. esista la disponibilità di risorse economiche che permettano di investire concretamente in innovazione oltre alla capacità di sopportare e superare le conseguenze di eventuali errori o insuccessi.


3. ci sia la presenza di un mix di talenti pro-attivi e creativi che siano messi in condizione di operare e creare.


4. siano state predisposte regole di governance per favorire la convivenza tra i diversi attori (talenti, esecutori, partner esterni), per evitare i conflitti o risolverli sul nascere
   ci sia un deciso orientamento al mercato con attenzione ai clienti (o ai cittadini, nel caso dei partiti e della pubblica amministrazione) e alla concorrenza


5. ci sia un vero "leader" che si distingue per - avere sempre la visione globale dello scenario di riferimento e il suo controllo, - percepire in anticipo l’evoluzione dei trend di mercato, - saper individuare, - scegliere e motivare collaboratori validi e pro-attivi, - saper assicurare la crescita dell’organizzazione anche dopo la sua uscita di scena.

Analizziamo in particolare due di queste condizioni: spirito di gruppo e orientamento al mercato.

Spirito di gruppo

Collaborazione reciproca e condivisione della conoscenza rappresentano un substrato fondamentale per lo sviluppo dell’innovazione. Infatti, l'innovazione è un fenomeno collettivo in cui entrano in gioco le interazioni tra le idee, la conoscenza e le esperienze di più attori. Pertanto, è fondamentale creare una cultura dell'ecosistema impresa (collaborativa a rete) caratterizzata da spirito di gruppo e prevedere regole di “governance” capaci di incentivare e favorire questo modo di lavorare.

Lo spirito di gruppo tra diversi attori (talenti, meri esecutori, partner esterni, ecc.), con differenti esperienze e livelli di competenze, è fondamentale affinché si sviluppino prima relazioni positive e collaborazione, poi quelle interazioni tra le loro idee e conoscenze da cui può nascere l’innovazione. Per superare l’individualismo e la ricerca dell’utile individuale servono delle politiche per agevolare la convivenza dei vari attori e, quindi, per favorire il coinvolgimento e il senso di appartenenza. In pratica, un modello di gestione del business: caratterizzato da: 1) approccio top-down/bottom-up; 2) riconoscimento dei meriti di chi collabora senza preconcetti; 3) incentivazione della creatività dei singoli talenti.

L'approccio top-down/bottom-up coinvolge anche i livelli operativi nelle fasi di pianificazione e gestione del business. Il Top-management comunica verso il basso le linee guida circa lo sviluppo del business e le informazioni utili disponibili (es.: dimensioni ed evoluzione del mercato, obiettivi da raggiungere, investimenti previsti, ecc.). Gli operativi, sulla base di questi input e delle informazioni in proprio possesso, elaborano il piano operativo relativo alle proprie attività, e lo trasmettono verso l’alto per l’approvazione. Si tratta di un processo tipo “loop” (circolare) che procede fino all’approvazione finale.
La collaborazione si ottiene mediante una politica di incentivazione orientata a questo obiettivo e di investimenti in tecnologie e formazione. Ad esempio, “parte variabile” della retribuzione legata non solo ai risultati di business raggiunti, ma anche al livello di collaborazione con i colleghi e alla qualità delle informazioni trasferite nella “banca della conoscenza” aziendale. Le nuove tecnologie permettono sia di controllare cosa si condivide sia di valutarne il livello di utilità (es.: quanto risulta apprezzato ed utilizzato dai colleghi). Il knowledge management (KM) si basa su strategie, tool ICT e best-practices al fine di raccogliere le informazioni e le conoscenze aziendali, omogeneizzarle e diffonderle all’interno dell’organizzazione. Il portale aziendale (enterprise portal) non va confuso con il KM anche se in una politica di gestione della conoscenza svolge un ruolo fondamentale.

Il tutto orientato a favorire:

• coinvolgimento e responsabilizzazione anche ai livelli operativi;
• condivisione degli obiettivi di business e della visione globale del mercato;
• collaborazione reciproca e condivisione della conoscenza;
• flessibilità, propensione alla sperimentazione e al cambiamento.

La conoscenza rappresenta la risorsa, anche se immateriale, di maggior valore per l’azienda. Esiste sia all’interno dell’azienda sia all’esterno (Fornitori, Canale di vendita, Utilizzatori, Concorrenti, ecc.), su diversi supporti (umano, cartaceo, digitale, ecc.), posseduta e monopolizzata da singoli individui o condivisa e a disposizione di molti. E’ necessario facilitare:

• l’individuazione e la raccolta delle informazioni e della conoscenza esistente;
• la creazione di nuova conoscenza;
• la loro integrazione in un’unica “banca della conoscenza” digitale;
• la loro gestione e condivisione.

Ai fini della “gestione della conoscenza” (Knowledge Management) l’azienda deve avere una politica di gestione delle informazioni e dei processi di diffusione. Innanzitutto, per essere sicuri dell’attendibilità e della qualità della conoscenza erogata è necessario definire il processo che la genera e i responsabili dei vari step (chi raccoglie l’esistente, chi introduce il nuovo, chi verifica l’attendibilità, chi corregge, chi approva e chi pubblica). Infine, occorre definire chi può accedere alla “banca della conoscenza” ed a quali informazioni, mediante password e livello di accesso differenziato in base al tipo di collaborazione ed all’attività svolta.

Orientamento al Mercato

L'aumento della concorrenza, conseguente al processo di globalizzazione in atto, spinge imprese le a riconsiderare le proprie strategie ed il modo di operare e gestire il business. Il cambiamento più significativo è il passaggio da un modello focalizzato unicamente sul prodotto e sulla produzione ad un modello orientato al macro-ambiente di cui fa parte l’impresa (Clienti finali ed intermedi, Fornitori, Concorrenti, Talenti, meri esecutori, ecc.). Questo modello è focalizzato sulla percezione dei trend di Mercato (domanda ed offerta: oggi e nel futuro) e sulla capacità di sviluppare relazioni, quanto più personalizzate possibile, con i propri Business Partner (Clienti, Fornitori, Collaboratori, ecc.), che siano vantaggiose per tutti.

Si tratta di un concetto pluri-dimensionale costituito sia dalla massima attenzione agli attori del business (Clienti, Fornitori, Concorrenti, Collaboratori interni ed esterni, ecc.) sia dal coordinamento inter-funzionale. Alla base vi è una cultura aziendale basata su una strategia di lungo periodo per creare relazioni soddisfacenti con Clienti, Fornitori, Collaboratori in modo integrato tra off-line ed on-line.

L’approccio operativo, parte dai fattori ambientali (economici, politici, culturali, ecc.) dei singoli mercati (geografici, merceologici, ecc.), oltre che dai Clienti, per migliorare:

• il business ed i relativi processi;
• le relazioni con i clienti effettivi e/o potenziali (concetto di "business partnership" e "one-to-one marketing");
• i flussi ed i sistemi informativi (condivisione della conoscenza);
• le abilità professionali esistenti in Azienda.

L’obiettivo è quello di orientare l’organizzazione al cliente oltre che ai fattori ambientali locali. Il cambiamento va naturalmente sviluppato “step by step” per moduli e fasi, secondo le esigenze della singola azienda. Le performance possono essere rilevate e valutate attraverso opportuni indici: importanza e profittabilità delle aree geografiche/clienti, fidelizzazione dei clienti, ecc.

Saranno necessari anche nuovi tools e competenze per il miglioramento delle prestazioni e delle relazioni sia interne che esterne. Importante è la definizione delle specifiche (struttura dati, funzionalità, outputs, ecc.) per l’evoluzione dei tradizionali sistemi informativi in "sistemi di business intelligence" (B.I.S.) orientati al cliente, all’internazionalizzazione, all’analisi competitiva, al benchmarking.

L’orientamento al Mercato richiede un approccio “pro-attivo”, basato non sull’improvvisazione ma sulla capacità di analisi e pianificazione, che si sviluppa lungo tre vettori:

1. market intelligence: raccolta metodica di dati ed informazioni per generare conoscenza del mercato ed elaborare scenari futuri alternativi;
2. condivisione della conoscenza: sia all’interno dell’impresa, sia all’esterno con i Business Partner;
3. elaborazione strategie e piani operativi: valutazione delle probabilità dei singoli scenari per poi decidere e pianificare attività.

Infine, è bene notare che gli utilizzatori dell’innovazione e/o gli influenzatori nel processo di diffusione possono essere sia interni all’impresa sia esterni:

• utilizzatori e/o influenzatori interni sono i collaboratori interni (dirigenti, quadri, ecc.), ad esempio, nel caso di “nuovi” processi aziendali, “nuovi” tool ICT, ecc.;


• utilizzatori e/o influenzatori esterni sono fornitori, canale di vendita, clienti intermedi (es. nel caso di imprese manifatturiere: OEM, trasformatori, ecc.), clienti finali.

Pertanto, l’orientamento dovrà essere non solo verso l’esterno del micro-sistema impresa, il mercato esterno, ma anche verso l’interno dell’impresa, il mercato interno. Allo stesso modo le attività di Marketing dell’impresa dovranno essere orientate non solo al mercato esterno ma, anche, al mercato interno.

© Oscar Pallme, 2007-2008 (ultima versione: Novembre 2008)

Estratto, rielaborando, da
Mercato Innovazione Mercato: il circolo virtuoso per restare competitivi
a cura di Oscar Pallme, Assolombarda, Novembre 2007

Letture consigliate

Articoli

• Marketing e Innovazione, due fattori critici per la competitivita’
  Oscar Pallme
  My[M]arketing.Net, Dicembre 2006


• Marketing e Innovazione: modelli di sviluppo
  Oscar PallmeMy
  [M]arketing.Net, Marzo 2007


• Marketing e Innovazione: impresa 'customer centric'
  Oscar Pallme
  My[M]arketing.Net, Agosto 2007


• PMI e Innovazione: linee di sviluppo e competenze
  Oscar Pallme
  Fattiperl'impresa, Mensile di informazione on line, Novembre 2006


• La "vera" new Company
  Oscar Pallme
  Management Consulting news, Ottobre 2001


• Vantaggi e rischi dell’economia integrata
  Oscar Pallme
  Impresa & Stato (Rivista della Camera di Commercio di Milano), Settembre 2001

reperibili nella pag. web http://www.pallme.com/it_articoli.htm

Innovazione : Parte 2 - Differenti tipi di innovazione

In un precedente contributo (Innovazione: Parte 1 - Considerazioni di base) sono stati introdotti alcuni concetti circa innovazione a 360°, processo di innovazione, circolo virtuoso per essere competitivi, orientamento continuo all'innovazione. Ora analizziamo i differenti tipi di innovazione .


Innovazione rispetto all'area di applicazione

Alcuni differenti tipi di innovazione rispetto all'area di applicazione sono:

• innovazione di competenze e/o di partnership
  riguarda i collaboratori, sia interni (talenti , meri esecutori , ecc.) sia esterni (fornitori, canale di vendita, consulenti, ecc.). Consiste nel ricercare, individuare, catturare, coltivare e motivare partner "nuovi", orientati alla condivisione delle informazioni e alla collaborazione, con spirito di gruppo e orgoglio di raggiungere obiettivi comuni, meglio se pro-attivi e con competenza elevata.
• Innovazione di tecnologia
  consiste nella disponibilità di nuove tecnologie e influenza sia i prodotti (beni materiali e/o immateriali, servizi connessi) sia i processi . Questo tipo di innovazione può determinare l'introduzione di prodotti e processi "nuovi", o il "miglioramento" tecnologicamente significativo di prodotti e processi esistenti.
• Innovazione di metodologia
  consiste nella disponibilità di nuove metodologie e influenza i processi, sia in produzione sia in altre aree aziendali: l'adozione di una nuova metodologia può determinare miglioramenti nel modo di lavorare e nell'output del processo.
• Innovazione di design
  L'innovazione di design interessa la forma e l'aspetto estetico di un prodotto e/o del suo packaging, senza necessariamente modificare gli elementi funzionali e le caratteristiche d'uso. In pratica nuove forme e styling, nuovi materiali e finiture, ma in alcuni casi potrebbe anche coinvolgere nuove funzionalità.
• Innovazione di prodotto
  riguarda tutti i prodotti (beni materiali, immateriali e/o servizi) rilevabili, e si verifica in uno dei due casi
  - quando migliorano in modo significativo le caratteristiche di utilità o l'aspetto esteriore o il packaging di un prodotto esistente
  - quando aumenta la gamma offerta da un'impresa sul mercato (lancio di un nuovo prodotto).
• Innovazione di processo
  non è necessariamente connessa a un nuovo prodotto o a un singolo prodotto e, in caso di successo, si traduce in un miglioramento dell'efficienza e/o dell'efficacia del metodo di lavoro sia in produzione sia in altre aree (marketing e vendite, logistica, amministrazione e finanza, risorse umane, sistemi informativi e condivisione della conoscenza, ecc.).
• Innovazione di mercato
  riguarda sia le aree geografiche (mercati orizzontali) sia i settori industriali (mercati verticali), si ha con l'ingresso in nuovi mercati o con l'adozione di nuovi canali distributivi.
• Innonazione di . . .
• Innovazione a 360°
  significa effettuare innovazione di business, mantenendo il giusto equilibrio sia tra i diversi tipi di innovazione (partnership, tecnologia, metodologia, design, prodotti, processi, mercati, ecc.) sia tra tutti i settori del sistema azienda, senza trascurarne alcuna, ed adottando il livello di innovatività (incrementale, radicale) più adatto alla situazione.
  

Innovazione rispetto a causa ed effetto

L' innovazione rispetto a causa ed effetto può essere definita come:

• "primaria"
  se genera altra innovazione definita indotta (o secondaria), di cui è alla base (es.: nuovi prodotti , aumento di produttività, miglioramento dell'efficacia , penetrazione in nuovi mercati ecc.).
• "indotta" (o secondaria)
  se è generata dall'adozione di un'altra innovazione (primaria) che determina: o sia miglioramenti nelle caratteristiche almeno di una delle variabili del business esistente; o sia la nascita di una "nuova" variabile di business.

Si noti che solo l'innovazione di competenze e/o di partnership è sempre alla base di ogni altra innovazione (primaria e indotta) e pertanto viene definita fondamentale o di base. Ogni altra innovazione può essere, a secondo dei casi, o primaria o indotta. Ad esempio, l'innovazione di tecnologia è "indotta" in quanto conseguenza dell'innovazione di competenze e/o di partnership, ma è anche "primaria" quando, incorporata nei prodotti (embeded) o a supporto dei processi, genera innovazione indotta (nuovi prodotti, nuovi processi). Allo stesso modo l'innovazione di prodotto è indotta, ma può anche essere primaria quando permette l'apertura di nuovi mercati o l'incremento di penetrazione in mercati già serviti. Nel caso di nuovi processi produttivi, si tratta di innovazione indotta da nuove tecnologie, ma diviene primaria se poi permette la produzione di nuovi prodotti (innovazione indotta).

Dilemma tra innovazione radicale e incrementale

Le innovazioni rispetto al livello di innovatività possono classificarsi come

• "incrementali"
  se comportano un miglioramento rispetto all'esistente (meglio di ieri, meno bene di domani): riguardano più lo sviluppo che la ricerca.
• "radicali"
  se rappresentano una rottura rispetto all'esistente e spesso determinano la nascita di nuove imprese, industrie o segmenti di mercato (fare ciò che ieri era impossibile o impensabile). Coinvolgono anche la ricerca di base e, spesso, determinano la nascita di nuove imprese, industrie o segmenti di mercato.

(figura ?)

L'innovazione indotta radicale è legata

• alla nuova disponibilità di innovazione primaria radicale (effetti dirompenti) o
• ad un uso diverso/nuovo di innovazione primaria incrementale (effetti elevati) che consente di proporre al mercato una "value proposition" molto diversa da quelle esistenti.

In alcuni casi, l'innovazione indotta può anche non essere migliore, in assoluto, dell'offerta esistente, ma apporta "nuovi valori" apprezzati da alcuni gruppi di clienti, in genere nuovi. Quasi sempre le innovazioni indotte di questo tipo sono più economiche, più semplici, più compatte e più facili da usare.

L'innovazione indotta incrementale consiste in un semplice miglioramento della "value proposition" esistente (effetti marginali) grazie alla disponibilità di innovazione primaria "incrementale". Questa "value proposition" migliorata continua ad essere proposta, prevalentemente, a clienti che già si servono. Difficilmente questo tipo di innovazione determina crisi delle aziende dominanti, anzi, è il tipo di innovazione che viene sviluppata proprio da queste ultime.

In alcuni casi, situazioni e/o epoche, l'innovazione incrementale può rappresentare una minaccia latente. Infatti, non sempre chi è abituato a produrre innovazione incrementale, migliorando "step by step" la performance, riesce a immaginare l'impensabile o a percepire i vantaggi di una innovazione radicale. Per tale motivo, imprese abituate a ragionare in termini di innovazione incrementale sono state spiazzate dall'introduzione di una nuova tecnologia o di una nuova funzione d'uso o di nuovi bisogni o di un nuovo modello di business.

© Oscar Pallme, 2007-2008 (ultima versione: Luglio 2008)

Glossario

• Competenza
  Per competenza si intende la capacità di combinare, in modo autonomo, tacitamente o esplicitamente e in un contesto particolare, i diversi elementi delle conoscenze e delle abilità che si posseggono.
• Metodologia
  Per metodologia si intende l’insieme di metodi, regole, modi di agire utilizzati da una disciplina: nel ns. caso la scienza del management. Il termine metodo, dal greco méthodos (inseguire, andare dietro), è l'insieme dei procedimenti messi in atto per ottenere uno scopo o determinati risultati. La “practice” (pratica) si riferisce al modo in cui una cosa è fatta in maniera professionale.
• Processo
  Un processo è un insieme di attività o azioni elementari correlati tra loro. A seconda del contesto (business, economia, giurisprudenza, medicina, ecc.), il termine processo può assumere diversi significati:
  - Processo aziendale
  Un processo aziendale è un insieme organizzato di attività e di decisioni, finalizzato alla creazione di un output (materiale o immateriale; tangibile o intangibile; fisico o informativo) richiesto da un cliente (esterno o interno all'impresa). L'output del processo può essere destinato ad un cliente esterno, oppure ad un cliente interno che utilizza l'output di quel processo come input necessario per altri processi aziendali.
  - Processo di business
  Un processo di business è un processo finalizzato al raggiungimento degli obiettivi di business.
  - Processo di produzione
  I processi di produzione industriale sono quei procedimenti attraverso i quali avviene la trasformazione, tramite impianti, di materie prime in semilavorato e di semilavorati in prodotto finito.
• Prodotto
  Prodotto è un insieme di attributi tangibili e/o intangibili volti a procurare un beneficio a un utilizzatore.
• Value proposition
  La "value proposition" è l'insieme di funzionalità d'uso, prezzi, luoghi (es. mercati geografici, punti di vendita ed assistenza, ecc.), servizi e immagini. Deve essere flessibile ed adattarsi dinamicamente alle aspettative dei diversi segmenti di mercato ai quali si rivolge.

Estratto, rielaborando, da
Mercato Innovazione Mercato: il circolo virtuoso per restare competitivi
a cura di Oscar Pallme,
Assolombarda, Novembre 2007
© Oscar Pallme, 2007-2008 (ultima versione: Luglio 2008)

Letture consigliate
Articoli

• Marketing e Innovazione, due fattori critici per la competitivita’
  Oscar Pallme
  My[M]arketing.Net, Dicembre 2006
• PMI e Innovazione: linee di sviluppo e competenze
  Oscar Pallme
  Fattiperl'impresa, Mensile di informazione on line, Novembre 2006

reperibili nella pag. web http://www.pallme.com/it_articoli.htm

Innovazione: Parte 1 - Considerazioni di base

Secondo Foster e Kaplan, l'innovazione è la trasformazione di un'idea creativa in qualcosa di concreto e trasferibile per soddisfare una qualche esigenza o per svolgere qualche compito. Nel caso di un'impresa, l'innovazione deve generare una nuova offerta e/o un sensibile aumento di produttività.
Esistono diversi tipi di innovazione classificabili

• sia rispetto al livello di innovatività (incrementale, radicale)
• sia rispetto a causa ed effetto (innovazione di base, primaria, indotta)
• sia rispetto all'area di applicazione (prodotto/servizi, processi, tecnologie, mercati, ecc.),

che generano rispettivamente nuovi prodotti, aumento di produttività, miglioramento dell'efficacia, penetrazione in nuovi mercati, ecc. In tutti i tipi di innovazione è coinvolto il marketing in vario modo.

Processo di innovazione

L'innovazione è un processo complesso che avviene in diversi modi e richiede la collaborazione di più attori, non è mai lineare ma a rete: da ogni nodo del ns. sistema scaturiscono dei feedback e degli input. Risulta importante la capacità di individuare elementi di conoscenza (modello di business , metodologia, tecnologia, ecc.) già esistenti in altri nodi della rete, sia all'interno dell'impresa (microsistema) sia all'esterno (macrosistema), e di riutilizzarli in nuove applicazioni innovative.

Nella maggior parte dei casi, alla base dell'innovazione non vi è una invenzione (nuova tecnologia, nuova metodologia, ecc.), ma solo un diverso utilizzo di quanto già noto. Se analizziamo i brevetti, notiamo che il 95% riguarda soluzioni già applicate in altri settori. Esempi sono:
- nel trasferimento di tecnologia, la strategia 3M circa nuovi prodotti, o il caso della prima Vespa della Piaggio;
- nel trasferimento di metodologia, le aziende che usano il benchmarking per individuare le best practice e migliorare i propri processi.

Il trasferimento di conoscenza si basa sulla capacità di

1. analizzare i problemi e scomporli in micro-problemi elementari
2. individuare la conoscenza già disponibile in grado di risolvere i micro-problemi elementari
3. applicare questa conoscenza per la soluzione dei micro-problemi elementari
4. assemblare le singole soluzioni elementari per risolvere il problema

Sono necessari "attori" pro-attivi (ricercatori, progettisti, impiantisti, commerciali, ecc.) in grado di percepire, interpretare e condividere le informazioni. Pertanto, l'innovazione riguarda anche e soprattutto le Risorse Umane, il cui coinvolgimento e livello di competenze è un fattore critico di successo: è importante creare spirito di gruppo, desiderio di collaborare e consapevolezza dei propri livelli individuali di competenze. Occorre anche un efficace "sistema ICT" a supporto per gestire e condividere la conoscenza.

Circolo virtuoso per essere competitivi

In genere l’innovazione

1. ha origine da una chiara visione dei trend di mercato, cioè dalla capacità di interpretarli in anticipo, e dalla convinta focalizzazione su questa visione.
2. Prende forma grazie alla creatività e si sviluppa grazie alla capacità di realizzare gli obiettivi in tempo (just in time).
3. Ha successo solo se apporta nuovi benefici economici e sociali (valore trasferito) riconosciuti come tali dal mercato e acquistati.

La prima sfida consiste nel riuscire a prevedere in anticipo sia l’evoluzione degli scenari sia come riposizionarsi. Il vero problema per le organizzazioni consiste nella difficoltà di essere contemporaneamente: sufficientemente visionarie per immaginare l’impensabile, sufficientemente abili nel trasformare le visioni in realtà concrete, cioè realizzare gli obiettivi anche qualitativamente e sufficientemente tempestive nel lanciare l’innovazione sul mercato al momento opportuno e nel modo giusto per fare percepire il suo valore ai potenziali utilizzatori.

Per questo è necessario riorganizzarsi (talenti, governance, processi, tecnologie) per riuscire a sviluppare, in anticipo rispetto ai concorrenti, l’innovazione impensabile fino a cinque minuti prima e proporla al mercato nel momento in cui la domanda sta per accorgersi di avere nuovi bisogni emergenti che possono essere soddisfatti con questa “nuova” innovazione.

Purtroppo, non è semplice immaginare l’impensabile ed anche personaggi riconosciuti come innovatori possono avere difficoltà. Anche i personaggi più innovatori, nel corso della loro vita, si trasformano e, in alcuni casi, possono diventare conservatori, costituendo un ostacolo nell'ideazione e sviluppo di nuova innovazione. Vi sono molti esempi di personaggi noti come innovatori che in un certo momento della loro vita, ancora nel pieno possesso delle loro facoltà mentali, hanno fatto valutazioni errate.

Per quanto sembri inverosimile, la capacità creativa può diminuire con l'accumularsi dell'esperienza e della conoscenza in un settore specifico: quanto più sono elevate tanto maggiore diviene il rischio dell'inerzia psicologica nei confronti delle soluzioni veramente innovative. Questa inerzia spinge a ricercare le soluzioni sempre nella medesima direzione, cioè quella che nel passato ha già fornito risultati positivi.

Per tale motivo le imprese dovrebbero saper gestire il ciclo di vita della creatività dei talenti, trovando la loro valorizzazione più idonea anche quando diventano conservatori (meno creativi) per evitare sia di emarginarli sia di lasciarli operare come inibitori. La situazione si complica enormemente quando l'innovatore è anche imprenditore (azionista di riferimento) e coinvolge il discorso del passaggio generazionale o della concessione di deleghe ai manager.

© Oscar Pallme, 2007-2008 (ultima versione: Giugno 2008)

Glossario

• Benchmarking
  Il Benchmarking è una metodologia di indagine che aiuta le aziende a confrontarsi con altre al fine di migliorare le singole attività (processi) ed il business. Consiste nell'identificare e comprendere le best practice ed i fattori critici di successo di altre organizzazioni per poi adattarle in modo intelligente e creativo alla specificità del proprio business e della propria azienda per migliorare la performance.
• Conoscenza
  La conoscenza è l'insieme di informazioni organizzate e connesse tra di loro. Le informazioni, prese singolarmente, hanno un valore e un'utilità inferiori a quelle della conoscenza.
  - Trasferimento di conoscenza: si tratta di un diverso utilizzo di quanto già noto in altro settore (campo di applicazione)
• Creatività
  La "creatività" è una dote individuale dei "talenti": consiste nell'unire elementi già esistenti con connessioni nuove che siano utili, cioè è un superamento delle regole esistenti. Si tratta di una qualità umana che non si identifica solo con l'intelligenza e/o la capacità di inventare, ma richiede anche capacità di sintesi, fiducia in se stessi, rottura con gli schemi tradizionali, sperimentazione di esperienze e prospettive diverse. In pratica, le idee e le esperienze individuali sono alla base del processo creativo, mentre nel caso dell'innovazione entrano in gioco le interazioni tra le idee e le esperienze di più attori.
• Governance
  Si definisce "governance" l'insieme di regole/procedure (leggi, regolamenti interni, ecc.) e strutture organizzative tramite le quali la gestione dell'organizzazione è esercitata e controllata. Include anche gli obiettivi per cui l'organizzazione è gestita, le relazioni tra i vari attori coinvolti (azionisti, membri del CD, manager, dipendenti, autorità di regolazione e controllo, ecc.), processi e sistemi aziendali, ecc. L'obiettivo è assicurare l'affidabilità del management e l'equo bilanciamento tra il suo potere e gli interessi degli azionisti e degli altri stakeholder.
• Innovazione
  L'innovazione è la trasformazione di un'idea creativa in qualcosa di concreto e trasferibile per soddisfare una qualche esigenza o per svolgere qualche compito.
• Innovazione indotta (o secondaria)
  Si verifica quando l'adozione di una innovazione primaria determina:
  - sia miglioramenti nelle caratteristiche almeno di una delle variabili del business esistente;
  - sia la nascita di una "nuova" variabile di business.
• Innovazione primaria
  Genera altra innovazione (nuovi prodotti, nuovi processi, ecc.), definita indotta (o secondaria), di cui è alla base. In genere, si tratta di "nuova" tecnologia [incorporata nei prodotti (embedded) o a supporto dei processi] o di "nuova" metodologia.
• Innovazione progressiva (o incrementale)
  Comporta un miglioramento rispetto all'esistente (meglio di ieri, meno bene di domani). Difficilmente questo tipo di innovazione determina crisi delle aziende dominanti (gli incumbent), anzi quasi sempre sono proprio queste ultime a dominare il panorama.
• Innovazione radicale
  Rappresenta una rottura rispetto all'esistente e spesso determinano la nascita di nuove imprese, industrie
• Innovazione a 360°
  Fare "Innovazione a 360°" significa effettuare innovazione di business, mantenendo il giusto equilibrio tra le diverse aree (prodotti, processi e metodologia, tecnologia, risorse umane, internazionalizzazione, ecc.) senza trascurarne alcuna.
• Leader
  Si noti che il vero "leader" non è un tiranno ma un personaggio di buonsenso, dotato di autorevolezza e competenze elevate.
• Marketing
  Il Marketing può essere definito come il processo di conoscenza e comprensione del mercato, di pianificazione e realizzazione della concezione di prodotti (idee, beni e servizi), della definizione del loro prezzo, della loro promozione e della loro distribuzione al fine di creare scambi che consentano ad individui e organizzazioni di soddisfare i propri bisogni e conseguire i propri obiettivi. In pratica, il Marketing non è tanto un dipartimento quanto un modo di lavorare che, se ben interpretato, riesce ad orientare tutte le organizzazioni (impresa, ente, ecc.).
• Modello di Business
  Il Modello di Business è il modo in cui l'azienda sviluppa il proprio business e realizza valore per gli azionisti, i dipendenti, i partners (fornitori, canali di vendita, ecc.), gli utilizzatori dei prodotti.
• Offerta
  Per offerta di un bene (materiale o immateriale, tangibile o intangibile) s'intende sia la quantità e le caratteristiche di quel bene offerte in un dato mercato (area geografica, settore, ecc.) sia l'insieme dei produttori.
• Pro-attivo
  Essere pro-attivo (cioè, avere un approccio "pro-attivo") significa avere mentalità e abilità per operare con il supporto di metodologie e tool che mettono in grado di percepire anticipatamente le tendenze ed i cambiamenti futuri per pianificare le azioni opportune in tempo. L'opposto di "proattivo" è "reattivo".
• Processo
  Il processo è un insieme di diverse attività legate da interdipendenze tecniche sequenziali o reciproche; esso è alimentato dall'apporto di input ed è finalizzato al conseguimento di uno o più output di valore per soggetti interni ed esterni". In pratica, un processo consiste di una o più attività. Ogni attività rappresenta un lavoro da svolgere all'interno del processo. Il lavoro verrà svolto dalle Risorse Umane e/o da applicazioni informatiche o macchinari. Le attività sono poste in relazione fra loro dalle transizioni. Ogni transizione mette in relazione due attività: una di provenienza e una di destinazione. Il flusso di lavoro del processo viene descritto attraverso le transizioni. I processi sono sia in produzione sia in altre aree aziendali.
  ProdottoProdotto è un insieme di attributi tangibili e/o intangibili volti a procurare un beneficio a un utilizzatore.
• Produttività
  Aumentare la produttività significa che a parità di risorse si fanno più cose (sviluppo), o si fanno le stesse con meno risorse (sostenibilità)
• Talenti
  I "talenti" (strategist, marketer, designer, technologist, ecc.) sono professionisti che risolvono in modo creativo problemi complessi e per questo necessitano di autonomia e flessibilità maggiori rispetto a chi esegue istruzioni in maniera reattiva.

Estratto, rielaborando, da
MERCATO-INNOVAZIONE-MERCATO: IL CIRCOLO VIRTUOSO PER RESTARE COMPETITIVI
a cura di Oscar Pallme,
Assolombarda, Novembre 2007
© Oscar Pallme, 2007-2008 (ultima versione: Giugno 2008)

Letture consigliate
Articoli

• Marketing e Innovazione, due fattori critici per la competitivita’
  Oscar Pallme
  My[M]arketing.Net, Dicembre 2006
• PMI e Innovazione: linee di sviluppo e competenze
  Oscar Pallme
  Fattiperl'impresa, Mensile di informazione on line, Novembre 2006
• La "vera" new Company
  Oscar Pallme
  Management Consulting news, Ottobre 2001
• Vantaggi e rischi dell’economia integrata
  Oscar Pallme
  Impresa & Stato (Rivista della Camera di Commercio di Milano), Settembre 2001

reperibili nella pag. web http://www.pallme.com/it_articoli.htm

Marketing: fattore critico per la competitività

Nelle imprese vincenti l'orientamento sia al Mercato sia all'innovazione deve essere continuativo nel tempo e deve basarsi su alcuni pilastri: orientamento ai clienti, attenzione ai concorrenti, condivisione della conoscenza e collaborazione. In questa ottica il ruolo del Marketing è strategico anche se non sempre è compreso .


Definizione di Marketing

Alcune definizioni di Marketing sono:

• Il Marketing viene definito come il processo di pianificazione e realizzazione della concezione di prodotti (idee, beni e servizi), della definizione del loro prezzo, della loro promozione e della loro distribuzione al fine di creare scambi che consentano di conseguire gli obiettivi di individui e organizzazioni. (Fonte: American Marketing Association, citata da Kotler in Marketing Management, 2005)


• Lo scopo del Marketing è di conoscere e comprendere il cliente a tal punto che il prodotto o il servizio sia talmente adatto alle sue esigenze da vendersi da solo. (Fonte: Peter Drucker, citata da Kotler in Marketing Management, 2005)

Un'altra definizione proposta da Franco Giacomazzi (2002), docente presso il Dipartimenti di Ingegneria Gestionale del Politecnico di Milano, è:

• "Marketing racchiude una filosofia e un corpo di conoscenze che orienta e supporta un'entità organizzata (impresa, ente,...) nel pensiero e nell'azione, al fine di prevedere, individuare e affrontare i mercati con prodotti, servizi, idee e metodiche che soddisfino le esigenze attuali o potenziali, in un continuo confronto sia con la concorrenza, creando un vantaggio competitivo sostenibile, sia con l'ambiente esterno".

Sfortunatamente, esistono ancora Aziende che tendono a basarsi sulle seguenti pratiche:

• ritenere che marketing e vendite siano la stessa cosa;
• enfatizzare l'acquisizione di nuovi clienti piuttosto che curarne il mantenimento;
• cercare di realizzare un profitto su ogni singola transazione piuttosto che puntare ad accrescere il profitto relativo all'intera durata della relazione con il cliente;
• pianificare ogni singola attività di comunicazione separatamente invece che secondo una visione globale ed integrata;
• vendere il prodotto invece che cercare di comprendere e soddisfare i reali bisogni del cliente.

Questo vecchio modo di fare business non è più vincente e le imprese che lo adottano rischiano seriamente di scomparire.

Marketing non solo per gestire l'esistente

Spesso il Marketing è accusato di concentrarsi sulle aspettative attuali del mercato e trascurare i segnali relativi alle aspettative future. Si tratta evidentemente di un uso errato dovuto, forse, ad una non conoscenza del "vero" Marketing e delle sue potenzialità.

In alcune aziende italiane il Marketing è stato addirittura soppresso sulla base della considerazione che "tanto i venditori conoscono cosa vogliono i clienti", salvo poi perdere quote di mercato perchè i venditori quasi mai recepiscono i trend futuri ! I venditori, eccetto casi isolati, sono focalizzati sul presente o, al massimo, sui risultati (vendite) a breve termine.

In altre aziende, e soprattutto nelle PMI, vi è invece una visione talmente limitata del Marketing che porta ad identificare le sue attività solo con quelle di comunicazione e/o a ricercare risultati nel breve periodo.

Obiettivo del "vero" Marketing è quello di:

• a) identificare in anticipo quale sarà l'evoluzione dei bisogni e delle esigenze dei mercati obiettivo [nuovi bisogni, come soddisfarli (cosa offrire), quando, dove (area geografica, canale), ecc.] ;
• b) adeguare le caratteristiche (funzionalità, prezzo, qualità, ecc.) dell'offerta (bene materiale o immateriale, servizi connessi) in tempo (just in time) rispetto all'evoluzione della domanda;
• c) servire pro-attivamente il mercato mediante l'uso efficace della comunicazione e della distribuzione.

I "veri" talenti di marketing (analyst, strategist, product specialist, channel specialist, ecc.) sono quei professionisti in grado di percepire in anticipo i trend di mercato e disseminare queste informazioni all'interno dell'organizzazione attivando in tempo processi di sviluppo dell'innovazione. In particolare, le caratteristiche di cui devono essere dotati sono:

• curiosità nello svolgimento del proprio lavoro;
• ricerca continua anche dei segnali deboli sia all'esterno sia all'interno;
• capacità di elaborare "creativamente" i dati per generare informazioni;
• capacità di analizzare le informazioni sotto angolature non solo differenti ma soprattutto "nuove" e di generare conoscenza utile per sviluppare soluzioni innovative che giungano sul mercato nel momento giusto e siano anche apprezzate (valutate positivamente) dai clienti.

In conclusione, il Marketing deve essere parte organica della cultura aziendale e soprattutto, senza trascurare il presente, deve essere orientato a creare le condizioni per un successo duraturo nel tempo. Quando ciò non succede l'impresa rimane focalizzata solo sui risultati a breve, trascurando sia quelli a medio periodo sia lo sviluppo dell'innovazione.

© Oscar Pallme, 2000-2008 (ultima versione: Giugno 2008)
Glossario

Estratto da
MERCATO-INNOVAZIONE-MERCATO: IL CIRCOLO VIRTUOSO PER RESTARE COMPETITIVI
a cura di Oscar Pallme,
Assolombarda, Novembre 2007

Letture consigliate

Articoli

• Marketing & Innovazione: Impresa "customer centric"
  Oscar Pallme
  My[M]arketing.Net, Luglio 2007


• Marketing e Innovazione, due fattori critici per la competitivita’
  Oscar Pallme
  My[M]arketing.Net, Dicembre 2006


• Cross-selling per sviluppare il business
  Oscar Pallme
  ItaliaOggi.it, 31 Marzo 2003
  
• CRM e PMI
  Oscar Pallme
  ItaliaOggi.it, Ottobre 2001


• Vantaggi e rischi dell’economia integrata
  Oscar Pallme
  Impresa & Stato (Rivista della Camera di Commercio di Milano), Settembre 2001

reperibili nella pag. web

http://www.pallme.com/it_articoli.htm

Strategia, questa sconosciuta !

Ho notato che spesso non si comprende l'importanza della strategia e si fa grande confusione tra strategia e tattica.
Quasi sempre alla base degli insuccessi delle organizzazioni (imprese, pubblica amministrazione, partiti politici, ecc.) vi è il fatto che stanno agendo senza una strategia ben definita, chiara e condivisa, ma solo sulla base di alcune intuizioni puramente tattiche.
Con questo contribuito cerco di definire cosa è la strategia, a cosa serve, in cosa differisce dalla tattica, come si elabora.


Differenza tra Strategia e Tattica

La Strategia è un insieme coerente di obiettivi (mission) e politiche funzionali (linee guida, tattiche, …) che nel loro complesso definiscono la posizione dell'organizzazione sul mercato. Quindi, la strategia riguarda il conseguimento ed il mantenimento nel tempo degli obiettivi più che il successo singolo.

• "Il migliore non è chi in cento battaglie riporta cento vittorie. Il migliore in assoluto è chi non dà nemmeno battaglia, e sottomette le truppe dell'avversario." (Sun Tzu)

La Tattica è l'uso operativo dei metodi e delle risorse in una situazione particolare, nel breve periodo di tempo e in uno spazio (area geogr., settore, ecc.) limitato,
- per competere
- per ottenere delle ottimizzazioni, ecc.

Esistono tattiche specializzate per molte situazioni, da situazioni limitate come mettere in sicurezza un ufficio ad operazioni su larga scala per stabilire la superiorità aerea in una battaglia.

In pratica, la strategia è interessata ai risultati a lungo termine, contrariamente alla tattica, che è più interessata ai risultati a breve termine.

Ad esempio, nel caso dello sport (Calcio, Automobilismo, Vela, ecc.) :

• la strategia è relativa al campionato o a una serie di campionati (obiettivo/posizione da raggiungere, budget, dirigenti ed atleti da ingaggiare, staff sanitario, supporto logistico, preparazione, merchandising, ecc.),
• la tattica è relativa alle singole gare (formazione, modulo di gioco, cambiamenti previsti, ecc.).
  

Importanza della Strategia e della Gestione strategica

Ogni organizzazione (azienda, pubblica amministrazione, partito politico, ecc.) è costituito da più entità diverse, ognuna delle quali ricerca il proprio utile individuale. Per trasformare l’organizzazione in un sistema unitario orientato al conseguimento del target comune (vendite, margini, soddisfazione cliente, risultato elettorale, ecc.) occorre un’ attività di coordinamento e di guida. E’ necessario un insieme di obiettivi e politiche funzionali (linee guida) esplicite, note e condivise, che si rinforzino l’un l’altro per contenere le forze centrifughe che spingono lin direzioni divergenti.

Se la strategia è nota, comprensibile e condivisa da tutti, le singole risorse saranno in grado di contribuire alla sua realizzazione ed al raggiungimento degli obiettivi anche senza alcun intervento del top management (direzione). Per rendere la strategia esplicita, nota e condivisa, occorre elaborare e discutere, insieme ai propri collaboratori, un piano strategico che si focalizzi su

• Dove (in quali mercati/segmenti)
• Come [con quale posizionamento competitivo, con quali prodotti e con quali mezzi (risorse, livello di servizio, ecc.)]
• Quando (con quali tempistiche)

Sulla base della strategia comune di tutta l’organizzazione (top-down), si concordano dei piani operativi (bottom-up) di ciascuna Business Unit (e/o dipartimento, unità decentralizzata) con obiettivi predefiniti e misurabili. In pratica, partendo da un piano strategico (top-down) dovrebbero scaturire i piani operativi (bottom-up) di ciascuna BU, resi noti alla sede centrale, onde avere una visione complessiva ed esercitare indicazioni di coordinamento.

La strategia è la soluzione al problema che nasce dall’impossibilità del top management di controllare direttamente la congruenza delle varie azioni e scelte individuali che contribuiscono allo sviluppo dell’organizzazione. Se la strategia viene ben assimilata dall’organizzazione e le singole risorse capiscono come contribuire alla sua realizzazione/sviluppo, molte scelte saranno automaticamente escluse senza alcun intervento dall’alto. La pianificazione ha l’obiettivo di tradurre la strategia in obiettivi tangibili e misurabili quali

• Chiarire gli obiettivi strategici
• Progettare e coordinare le attività strategiche
• Collegare obiettivi strategici e misure
• Migliorare i feedback ed i processi di apprendimento

La pianificazione favorisce il cambiamento e la trasparenza.

Processo di elaborazione della strategia

Per ridurre l’improvvisazione e raggiungere più facilmente il successo è necessario un approccio razionale e ponderato.E’ importante elaborare le idee, stendere un documento (elettronico), perchè la riflessione stimola l’analisi e la creazione delle corrette sequenze. Ogni progetto, anche se all’apparenza sembra lineare e di facile esecuzione, all’atto pratico, può presentare punti di debolezza inaspettati.

Una condizione fondamentale per il successo è che la strategia, insieme coerente di obiettivi e di politiche funzionali, mantenga in equilibrio le “forze e debolezze” dell’organizzazione con le “opportunità e minacce” dell’ambiente esterno. Si tratta di un equilibrio dinamico, poichè sia l’ambiente interno che quello esterno all’organizzazione sono realtà dinamiche e mai statiche. Le “competenze distintive” costituiscono le forze/munizioni in possesso dell’organizzazione e sono alla base del suo successo. La competizione è complessa e specifica sia del mercato/settore che della particolare situazione ogni impresa è unica (storia, personalità, capacità, politiche, ecc.) ogni settore (industria) è unico (circostanze, fattori critici di successo, ecc.) ogni periodo di tempo è unico, perchè sia le imprese che il loro ambiente è in costante cambiamento.

Per definire la strategia occorre tener presente (analizzare) quattro fattori essenziali che influenzano le possibili attività dell’organizzazione e ne determinano i confini:

1. I punti di forza e debolezza caratterizzano la capacità dell’organizzazione rispetto ai concorrenti (risorse finanziarie, competenze, immagine, ecc.)
2. Gli orientamenti dei personaggi chiave derivano dalle idee, motivazioni ed aspettative dei vertici e dei responsabili che sviluppano/implementano la strategia.
3. Le minacce ed opportunità del settore “lavoro temporaneo” definiscono l’ambiente competitivo, inclusi rischi e risultati potenziali.
4. Le aspettative dell’ambiente esterno (economico-sociale) sono l’impatto sull’organizzazione delle politiche governative, delle spinte sociali, ecc.

Questi quattro fattori devono essere analizzati all’inizio del processo di pianificazione strategica per poter essere in grado di definire una combinazione realistica di obiettivi e politiche.

© Oscar Pallme, 2000-2008